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三位超市優秀店長教你當好店長!

文章關鍵字:店長    作者:網絡    發布時間:2019-6-27 10:39:51   我要評價
從你成為 店長 的一刻起,你不再是一名普通的員工。你必須站在經營者的角度,努力達成經營目標。

內容摘要:
1、大潤發 店長 劉正誠:我最關心的是來客數
2.永輝 店長 劉接高:生鮮是這樣做到極致的
3、合力超市 店長 李志堅:坪效超過大潤發的秘密

1、大潤發 店長 劉正誠:我最關心的是來客數
大潤發北京民族園店,往東一公里處是奧體中心,向北幾乎同樣的距離則到達北四環鳥巢附近;在以門店為中心、直徑一公里的東、北方向90度扇形商圈內,基本被民族園、奧體中心等公共設施建筑所占據;
門店西、南方向雖然是居民聚集區,但此方向1公里之外,是家樂福健翔橋店;而在15公里范圍內,家樂福、沃爾瑪、物美、美廉美等大型超市虎踞龍盤,商圈競爭的激烈程度不言而喻。
這就是劉正誠及其他帶領的大潤發民族園店進京后,所面臨的現狀。
“唯有堅持才能成功,這句話不是心靈雞湯”
努力先從自己做起!從理貨員、收銀員再到收貨員,這些超市里最基層的崗位被劉正誠輪流經歷了一遍。在進入公司五年之后,臺灣大潤發在上海率先登陸,而劉正誠也被選派到位于上海的大潤發大陸總部任職。
隨后不久,他便正式成長為大潤發自己培養起來的 店長 級干部。從常熟到蘇州再到杭州,劉正誠和大潤發一路南征北戰,由于是基層工作出身,劉正誠對自己所在門店的管理細致入微且充滿戰略性。
他是出了名的“鐵手腕”。他規定大潤發的員工,除了做好自己的工作,賣場所有工作人員必須熟練掌握每一類商品陳列的區域位置,當顧客找不到需要購買的商品時,員工要在最短時間內把顧客帶到準確的位置;
他要求服務臺的每一位工作人員都要熟記大潤發免費班車途經的所有線路,在顧客問詢時,及時報出班車的正確班次;他告訴生鮮區的工作人員們,每個人身上都要配噴壺和抹布,他們同時要承擔起維護環境整潔的任務……
店長 在工作中對我們要求很嚴,我做的面條曾因一點不達標準,被他全部倒掉過。”談到劉正誠,現在已經是面點課“功夫大師”的22歲女孩對記者吐了吐舌頭,但是臉上寫滿的是佩服與尊重。
“他對我們嚴格,對自己更嚴。每天早晨五、六點鐘時生鮮收貨, 店長 都要親自把關。每天開店前,他就已經把賣場巡查一遍了,比大家來的都早。”
我最關心的是來客數
因為常年做 店長 ,劉正誠形成了“晚睡早起”的生物鐘,在休假的日子里,這個“古怪”的作息習慣已經成為他和家人的“困擾”。
了解店鋪的運營情況、協調解決各種事物已經成為劉正誠生活中的樂趣所在。 店長 在休假時,同事們都盡量不給他發郵件,以免打擾他。有一次同事不得已給他發了信,劉正誠迅速地回復過來,第一句話就是:終于收到郵件了,我快要悶死了!
“我最關心的是來客數。讓消費者知道大潤發、了解大潤發、接受大潤發,是我最重要的工作。要想被認可,唯一的秘籍就是服務!”
對于幾乎每一名 店長 都日思夜想的銷售業績,劉正誠卻并不十分擔心。“做好商品和服務,是否受歡迎,那只是水到渠成的事情。”

2.永輝 店長 劉接高:生鮮是這樣做到極致的
劉接高,永輝超市福州福新店(以下簡稱“福新店”)的 店長 ,他是這樣說的:“福新店作為福州的標桿店,各方面標準都會高于同區的其他門店。
團隊培養、建設上,我們首先是人才培訓基地,因此,我們員工更加富有激情,精神更加飽滿,團隊非常有向心力;商品品項上,福新店是集生鮮、食品、日用品、服裝等的綜合大賣場,這是社區店、一般賣場所不能比的,我們的定位即是:服務民生,滿足高端,所以品項眾多,面向全客層,滿足中高低端客戶群體的各種需求。”
福新店對內承擔著人才培訓、品項推廣的職能,對外則是企業的窗口,接待政府、同行的參觀。
工作要抓住重點
筆者在采訪完劉接高后,與同行的同事們在沒有 店長 陪同的情況下參觀了福新店。
一來,希望能夠身臨其店。福新店迎面就給人一種舒適、亮堂的感覺,其整潔新穎的賣場布置、寬闊的走道、特色嬰童區、紅酒區、服裝區、生鮮區的陳列都給我們一行人留下了深刻的印象。
二來,或能看到工作中的劉接高。很巧的是,我在賣場里捕捉到了他的身影。他與隨行同事在賣場中走動,時不時回頭與同事交流,也不忘跟現場的員工交談,似是在指導工作,舉止言行透露出他干練、利落的辦事風格,儼如采訪時他說話的樣子。
看他做事,讓筆者想起他在受訪時所提到的 店長 日常工作的重頭戲——巡店。
他說:“日常工作以巡場為主,主要做三個方面的把控:
一是對商品品質的檢查,監控倉庫,商品是否新鮮,商品到貨情況如何,促銷商品是否安排妥當,重點商品有哪些,天天平價的商品又有哪些,等等。這些都必須進行跟蹤,了解缺斷貨情況,及時應對。
二是人員方面,要對員工的精神狀態,出勤情況進行跟蹤,加以改善。
第三是商品價格。這就是巡場。”
看劉接高管店,就像看見一個生意人在操盤自己的生意,時刻關注著“生意”有沒有按照計劃操作執行,包括商品陳列計劃,商品促銷計劃,顧客服務計劃……
除了巡場,劉接高每天必不可少的事就是進行數據分析。主要是對庫存管理,六大日程,包括業績完成情況,指標完成情況,毛利情況,報損情況等進行詳細的數據分析,為下一階段的工作做好計劃。
另外還要關注“兩大度”——員工滿意度和顧客滿意度。員工服務于顧客,門店服務于員工,只有員工滿意度上去了才能更好地服務顧客。
生鮮是這樣做到極致的
先前提到,在逛店的時候,福新店的許多特色區域都給筆者留下了深刻的印象,其中不得不提的當然是永輝的核心——生鮮區。
進入福新店的顧客們必定一眼就能望到生鮮區域在哪里!為什么?因為經營面積大!2010年2月7日開業的福新店,占地面積12000平米,分為上下兩層,實際經營面積為7400平米。
既然永輝在業內以生鮮經營著稱,旗艦店中生鮮區的占比自然不會小,其中食品用品占比50%,熟食加工與服裝占比10%,生鮮占比達到了40%,高出業內一般賣場不止一點點。
另外,生鮮區域的裝飾布局從地板到墻壁都與其他區域不同,陳列柜更是大面積采用了玻璃材質的器具,區域布局自成一體。不得不提的是生鮮區存放鮮活類產品的器具,劉接高說,這些都是永輝自己的獨創,不但能夠保證產品鮮活,還能降低損耗以及儲存成本。
眾所周知,防損防耗一直以來都是生鮮經營中的一大難題,不論是瓜果蔬菜還是生猛海鮮,都不容易儲存或養殖。
對此,永輝人則顯示出了相當的自信,劉接高說:“沃爾瑪、家樂福不敢做大生鮮的占比,而永輝敢,主要是因為我們有一個比較完善的配套設備,比如冷凍冷鏈,保鮮庫,凍庫,還有冷風柜等。
第二點,永輝在員工培訓上,對員工的服務技能,商品理護能力,生鮮陳列技巧等都尤為看重且有自己的一套經驗方法。
第三,天天平價。定價這塊我們主要采取薄利多銷策略,價格低,產品售賣速度快,老百姓也喜歡,我們耗損就低。
第四,對一些高價位的商品,我們有專人去跟蹤,進行臺帳管理,發現問題及時解決。
另外,永輝最大的優勢是自營直采,減少了流動環節,費用降低了,流動時間也減少了,耗損就控制下來了。”
這里要重點說一說的是永輝生鮮的“賣手文化”,提倡在商品最有價值的時候賣給顧客。一個合格的賣手,他懂得經營也懂得自己所賣的產品,會挑會揀,更會教顧客怎么去做、怎么去吃,了解產品的特色和文化。
一個優秀的賣手,能把最新鮮的草莓賣出最可觀的價錢;
一個優秀的賣手,能把剛死的魚賣出“翻肚魚”的價錢,讓消費者用最優的價買到新鮮的魚;
一個優秀的賣手,知道怎么炒能夠保留五花肉的鮮美和營養。
按照劉接高的話說,賣手文化對人才的要求是多方面的,他必須是某一課的綜合性人才。“培養一個專業的賣手最直接的方法是‘做中學’,由培訓人傳幫帶,需要一個多月的時間,灌輸產品文化,也灌輸永輝文化。讓每一個賣手都做自己課的老板,做自己的生意。”

3、合力超市 店長 李志堅:坪效超過大潤發的秘密
“4000平方米,實現1.89億的銷售”,這個數字是貴州合力白云店2013年所創造的數據。
  
貴州合力集團白云店位于貴陽市白云區同心路1號,全區城鎮人口約15萬人,周邊有星力百貨、賓隆超市、沃爾瑪、大型農貿市場等便利店無數。
這個店總體面積是6000平方米,實際上超市經營面積約3800平方米,這指的是整個超市的經營面積。除掉一些外租,真正的經營面積是3800平方米。
  
首先是KPI分享,2013年比2012年銷售增長8.9%,客流增長是3.69%。這個增長是在整個行業里增長比較高的。2012年的客單增長是57.03%,去年是67.31%,今年的客單大概在70%左右。坪效,整體經營面積不變,坪效增長是21.15%,2012年是39000,去年是47000。
這些數據的背后是怎么做出來的?
第一、整體經營策略上我們做了改變
我曾經在2004年在一家H股上市的企業做過兩年,這家公司的主席跟我們講過一個案例。在2004年,他所有賺的錢來源于三個不成熟:社會體制不成熟,市場經濟不成熟,消費的理性不成熟。
舉個例子,2004年我們曾經做一次百貨的時候,買100送50的情形,連續營業72小時不歇業。我當時記得銷售是1.23億,也就是72小時內做了1.23億的銷售,現在這種情況已經不再可能。
第二、實體店存在的根本
個人認為,實體店永遠是存在的,我們的銷售份額下降是有原因的。為什么會存在?
首先,當地政府是需要的,要政績、要稅收、要就業,這是網購永遠不能給予的。
其次,老百姓需要。消費者要看得到、摸得著的東西,而且隨機性購買很強。我們商場也有這種情況,每天晚上19點半后會有大量的客流來商場,特別是天氣越熱來商場的人越多。
這個時候我們要做什么呢?天氣越熱空調要開得越足,來的人就會越多,讓他來感受一下空調,合力涼快就去合力,去了后就會隨機產生很多購買的東西。
三就是服務
網上給予的服務永遠不如實體店。假如今天老婆要吃面條,老公下去買,去合力超市買把面條。結果在買面的過程中接了很多電話,隨手買了就走了。老婆一看,不對,我要細面,結果你買成寬面,怎么辦,馬上去換掉。這就是實體店的優勢。
四是對商品品類的結構一定要做強化和優化
首先,一定要突出一線品牌。我們前期所有的一線品牌都會被二線品牌所取代,這是不正常的。
這次的調整是主推一線,所有的層面都是在一線品牌,所以大家進了超市后看到的都是品牌性商品。其次,用自由品牌取代、補充毛利。這是我們公司整體調整的策略。
其次,在區域內實現商品差異化。這是行業里最常見的做法,但實際上做起來會有一定困難。
為什么?貴州這個市場是資源比較匱乏的市場,路途廣、多山區,物流不夠發達,所以是欠發達地區。
很多在國內其他北京、上海、廣州、深圳賣得非常優秀的產品,在這里沒有供應鏈。
這塊要實現對本地的差異化,就只有我們自己找。我們前期所推的一些老品牌,多樂果汁、哈根達斯雪糕,都是我們在一些大城市直采過的,補充性的加強。
三是多做補充性的功能性商品。對商品現在人們的追求已不再是解決溫飽就可以了,追求商品的細致化、功能化更多。
比如現在的洗衣皂,以前的概念是只要洗干凈衣服就是好皂,現在的概念不一樣了。洗衣皂分很多種,混合型、成人的、兒童的、專用內衣的、芳香型、手工洗衣皂等等,有很多種類,我們所要給顧客所提供的引導是在商品細分類要做到。功能越強,就越有市場。
四是這個店在2009年第一次生鮮改造是一個突破口。以前我們基本上生鮮都是以聯營為主,自營為輔,盡可能覺得把風險轉嫁給其他人。經營到一定過程中,生鮮就取決于我們整體銷售提升的決策表。在2009年所有的生鮮基本上實現95%的自營,當年就實現了巨大的飛躍。
  
經營一個門店就像導演一部電影。這個門店經營得好,跟門店的員工的專業技能有很大關系。
干部是劇組,安排員工把事情做完美,服務好顧客,就像劇組一樣,把人組織起來,把劇情布置好就能有一部好作品。對于一個商場來講,要不斷變化,不斷創新,不斷改變和引導顧客的思維,形成合力,讓顧客不斷感覺有新意。
文章關鍵字:店長    作者:網絡
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